Identificazione delle core competence
October 22nd, 2007
Due dei più difficili esercizi per qualunque impresa sono l’identificazione delle proprie core competence e del proprio core business. Ad esempio, i giornali possono apparire far parte del mercato dell’informazione, ma in realtà sono nel mercato della distribuzione. Le core competence delle reti televisive possono essere giudicate l’acquisto dei programmi e la loro programmazione, ma in realtà sono il marketing e la vendita di spazi pubblicitari.
Per anni, un impresa al dettaglio di successo richiedeva una supply chain lineare efficace e un punto di vendita efficiente. Molti venditori considerano la supply chain e il punto di vendita come il proprio core business, e il servizio (nel punto di vendita) e la logistica punto a punto come le loro core competence. I canali diretti, d’altro canto, hanno core competence che sembrano essere in disaccordo con la tipica strategia del dettaglio, ma che si dimostra molto più efficiente nella gestione gli aspetti del business legati al rapporto con i clienti. Infatti un rivenditore diretto necessita solo delle competenze relative al rapporto con il cliente, dato che tutto il resto può essere esternalizzato. Questo crea un ambiente caratterizzato da una competizione crescente anche tra i diversi mercati. Come abbiamo visto, è abbastanza naturale supporre che i dettaglianti convenzionali, legati ad un punto di vendita fisso e con investimenti nell’addestramento del personale e nell’infrastruttura logistica, possono essere i business più a rischio. È però indispensabile intendere correttamente il significato della parola “rischio”: con questo termine ci riferiamo al fatto che i dettaglianti probabilmente assisteranno ad una diminuzione (quanto significativa è da vedersi) delle vendite di alcuni beni, e non che i dettaglianti convenzionali sono una specie destinata all’estinzione.
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