Internet Web Marketing Info operare sulla rete: modelli di business e commercio elettronico

Gli standard sono ormai da molto tempo impiegati allo scopo gestire le interdipendenze e risolvere il problema del coordinamento tra diverse unità, definendo a priori le condizioni di compatibilità tra le unità connesse e di ridurre la varietà degli stati che queste possono assumere.L’adozione di uno standard porta indubbi vantaggi, in quanto le diverse unità si trovano a sostenere costi minori per l’adattamento reciproco.

Tuttavia essa può portare anche alcuni inconvenienti. Uno di questi è dato dal fatto che l’adattamento di un unità ad uno stato non previsto si rivela molto costoso, cosa che però non dovrebbe in pratica mai avvenire, se lo standard è ben progettato e diffusamente adottato. Gli svantaggi principali sono tuttavia altri due. Il primo è relativo al fatto che la standardizzazione può avvenire a scapito della domanda di varietà, rivelandosi quindi inefficiente dal punto di vista sociale. Questo accade in particolare quando la standardizzazione non è guidata, ma si limita a consistere nell eliminazione delle varietà meno richieste, solitamente allo scopo di sfruttare maggiori economie di scala.

Il secondo inconveniente è costituito dal fatto che la standardizzazione consente di indirizzare il sistema verso l’ottimo globale, ma solo entro un numero limitato di soluzioni. Le singole unità diventano meno dipendenti dall ambiente, ma più dipendenti dalle altre unità. Quindi, quando l ambiente esterno richiede cambiamenti significativi, è necessario un costoso processo di innovazione radicale.

Gli svantaggi presi in considerazione possono essere minimizzati con un attenta e ponderata opera di progettazione degli standard, che eviti di introdurre standard eccessivamente rigidi, che rischiano di rivelarsi nel lungo periodo più nocivi che benefici.

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Affinché il mobile commerce possa realmente diffondersi, è necessario che questo possa fare affidamento su degli standard consolidati e su tecnologie affidabili, che assicurino l interoperabilità tra i diversi sistemi, offrendo quindi ad ogni utente la possibilità di connettersi a qualunque venditore.

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La questione forse più importante nello studio dei modelli di business per il mobile commerce è se questi coincidano o meno con quelli del commercio elettronico. In realtà, non esiste un’unica risposta a questa domanda, dato che dipende da cosa si intende per modello di business.È logico comunque che, essendo il mobile commerce una forma di commercio elettronico – anzi, una forma di Internet commerce – impieghi modelli di business che hanno molto in comune con il commercio elettronico. Ciononostante, ad un esame meno superficiale si possono notare alcune differenze, che derivano dall’impiego dei dispositivi mobili:

• Il mobile commerce (MC) permette l’impiego di una modalità push reale, dove le informazioni giungono al cliente pochi minuti dopo l’invio, permettendo così una effettiva comunicazione bi-direzionale tra impresa e cliente. Il commercio elettronico (EC) non offre questa possibilità, dato che non è probabile che un soggetto abbia il computer sempre acceso ed a portata di mano, mentre questa supposizione è molto più realistica per i dispositivi mobili.
• I task che vengono compiuti tramite il mobile commerce sono molto più specifici e brevi di quelli effettuati nel commercio elettronico. Questo comporta che raramente l’utente effettua la scelta del prodotto durante una sessione di mobile commerce : è invece molto più probabile che l’utente abbia un’idea molto precisa già in partenza del prodotto che vuole acquistare, e che sia incerto solamente su alcune opzioni secondarie. Questo vuol dire che è più difficile per le imprese orientare la scelta del cliente.
• Il mobile commerce e il commercio elettronico hanno un utenza diversa. Il commercio elettronico infatti richiede competenze (quali la capacità di usare un computer) che non sono invece necessarie, o almeno lo sono in misura minore, per il mobile commerce . Questo vuol dire che, come si può ipotizzare in base alle statistiche di Assinform, l’utenza di quest’ultimo, sarà probabilmente più ampia, ma comprenderà anche soggetti con reddito e istruzione minore di quelli dell’EC.

Queste differenze fanno sì che i modelli di business del mobile commerce, pur mantenendo una stretta parentela con quelli del commercio elettronico, non coincidono con essi. In particolare alcuni modelli di business, come abbiamo visto, non si rivelano particolarmente adatti al mobile commerce e quindi c’è da aspettarsi che non siano molto usati in questo canale. Si può presumere che nuovi modelli di business emergeranno per sfruttare al massimo le peculiarità del mobile commerce, ma è ancora presto per dire quali saranno, dato che per il momento esso si trova ancora in una fase embrionale.

Il modello che probabilmente sarà più impiegato sarà quello del portale wireless, dato che consente all’utente di accedere in modo rapido ed efficiente alle informazioni che desidera. È quindi probabile che le altre imprese cercheranno di inserire i loro link all’interno del portale per garantirsi visibilità, con il risultato che questo avrà una conformazione simile ad un centro commerciale virtuale. Si può supporre che vi sarà una significativa concorrenza per inserire questi link, e quindi il loro prezzo dovrebbe alzarsi. Questa situazione dovrebbe rendere difficoltoso per le piccole imprese essere individuate, e questo potrebbe portare al limite ad una loro esclusione dal canale del mobile commerce. Quello che dunque sembra emergere è che il mobile commerce è uno strumento che sarà impiegato da utenti di tutte le fasce, ma da imprese solo di un certo spessore.

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L’introduzione di una nuova tecnologia come può essere il mobile commerce porta indubbiamente dei cambiamenti a livello ambientale per le imprese, cambiamenti che si traducono in minacce ed opportunità.Essenzialmente, l’approccio che le imprese assumono rispetto alle opportunità e minacce ambientali ricade in uno dei tre seguenti:

1. Non fare niente;
2. Consolidare la situazione esistente;
3. Sfruttare le opportunità offerte dalla nuova situazione.

Anche se l’inazione forse non è propriamente una “grande” strategia, storicamente è stata la più comune. D’altro canto proprio l’inerzia è stata la causa del declino di molte imprese nel passato. Ad esempio, molte aziende del settore informatico tra la fine degli anni ’70 e l’inizio degli anni ’80 non hanno colto l’importanza dei Personal Computer (si pensi ad imprese quali CDC e Remington Rand, quest’ultima produttrice della serie UNIVAC). Più recentemente società di software negli anni ’90 non hanno saputo cogliere l’importanza del mercato SOHO (Small Office – Home Office), ostinandosi spesso a negarne di fatto l’esistenza. Per molte grosse società le conseguenze dell’inerzia sono state disastrose o quasi, e ciò ha portato a significative trasformazioni dell’ordine economico dei mercati coinvolti.

Il consolidamento può essere invece definito come “inerzia con un occhio agli sviluppi del mercato”. Ad esempio l’introduzione di piani di fidelizzazione è una risposta consolidatoria alla minaccia di nuovi concorrenti: alcune ricerche indicano che il costo per l’acquisizione di un nuovo cliente è circa sei volte quello per il mantenimento di uno già esistente, e quindi va da sé come la fedeltà della clientela sia un fattore fondamentale. Altre strategie consolidatorie includono quelle di difendere l’offerta di un’impresa cercando di creare barriere all’entrata di nuovi concorrenti, e possibilmente anche alla concorrenza di quelli esistenti.

Lo sfruttamento delle opportunità richiede di cogliere nuove sfide che solo poche imprese sono in grado di vincere. L’ingresso in un mercato, o un attacco ad un nuovo mercato con un offerta adattata sembrano essere gli approcci migliori, ma non per questo sono facili da attuare.

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Un fattore che non può essere in alcun modo trascurato è che le modalità di visualizzazione dei contenuti sono molto diverse tra commercio elettronico e mobile commerce, dato che i dispositivi mobili hanno delle limitazioni che consente loro di presentare all’utente solo contenuti di ridotta complessità, composti da un numero abbastanza limitato di righe di testo e da immagini semplici.Questo fattore deve essere tenuto presente non solo nella creazione delle pagine, ma anche nell’offerta di prodotti. Sarebbe infatti consigliabile che all’utente venisse proposto un numero limitato di prodotti, varianti e opzioni tra cui dover scegliere, in modo che egli possa effettuare una scelta veloce, che non richieda una eccessiva attenzione. L’efficacia della scelta può essere mantenuta, rispetto a situazioni in cui vengono offerti più prodotti, attraverso l’impiego di agenti intelligenti – o, più in generale, di infomediari – che effettuino una preselezione che consenta di escludere dalla visualizzazione le opzioni che probabilmente non interessano al cliente.

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Una ulteriore categorie di cambiamenti consiste in quelli che le imprese sono costrette a fare per ridurre al minimo tutti i lead time. Infatti, a prescindere da quale sia il prodotto o servizio comprato, l’utente che ha effettuato un acquisto attraverso il canale del mobile commerce si aspetta un rapido completamento della transazione ed una veloce consegna del prodotto. Il che vuol dire che non è sufficiente, nel caso ad esempio di un prodotto “reale”, evadere le richieste del cliente in pochi giorni, ma questo tempo va ridotto a poche ore. Questa considerazione ne porta con sé un’altra: in molti campi difficilmente la concorrenza nel commercio di oggetti fisici via mobile commerce sarà realmente globale. Questo perché, dovendo essere contratti al massimo anche i tempi di trasporto, è necessario che l’impresa abbia un magazzino di merce pronta vicino al cliente. Questo può avvenire in tre modi:

• L’impresa ha un significativo numero di magazzini in tutto il mondo, tale da permetterle di soddisfare prontamente le richieste di tutti i clienti. È però evidente che questa possibilità, per gli investimenti e le difficoltà organizzative che comporta è riservata a poche grandi imprese.
• L’impresa si trova vicino al cliente. In questo caso è il cliente che sceglie l’impresa anche in base alla sua vicinanza fisica, fattore che invece normalmente si ritiene di importanza secondaria (o addirittura nulla) nel commercio elettronico.
• Esiste anche un’ipotesi intermedia. L’impresa, non disponendo di magazzini in tutte le parti del mondo, sfrutta la produzione di altre imprese dello stesso settore con cui ha stretto accordi. Si delinea però così una situazione in cui a livello globale le imprese non competono, ma collaborano tra loro.

Alcuni autori ritengono che vi sarà un cambiamento significativo in ciò che l’utenza paga. Un impresa può sponsorizzare interamente una rivista on-line, pagare una percentuale sulle vendite generate dalla pubblicità sulla rivista, oppure anche pagare una certa somma per la fedeltà dei lettori che sono anche suoi clienti.

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Il maggior cambiamento per i business convenzionali è l’enorme potenziale che ha Internet di quella che in italiano potremmo chiamare “pubblicità interattiva” (responsive advertising), e che attraverso il mobile commerce viene ulteriormente aumentato, per due ragioni. La prima riguarda l’aumento dei potenziali utenti di Internet che viene ottenuto rendendo disponibili i suoi contenuti ai dispositivi mobili. La seconda riguarda l’interazione e la maggiore reattività che l’utente ha quando il mezzo impiegato è un dispositivo mobile. Da più parti infatti si ritiene che un messaggio promozionale inviato direttamente (con logica push) al dispositivo mobile dell’utente sia il tipo di messaggio più efficace, ovviamente a condizione che l’utente abbia acconsentito a ricevere tali messaggi.La pubblicità effettuata attraverso il canale del mobile commerce presenta significative differenze rispetto a quella realizzata sul Web (che può essere considerata a quella tradizionale dell’editoria). Queste differenze sono tutte riconducibili ad un fattore: il diverso rapporto che l’utente ha con il proprio telefono cellulare rispetto a quello che ha con i giornali, la televisione o il computer. Come abbiamo visto, il rapporto con il telefono è molto più personale, quasi “intimo”. Tenere conto di questo fatto, quando viene preparato un messaggio pubblicitario per il canale mobile, consente alle imprese di sfruttare appieno il potenziale di questa forma di pubblicità. Trascurarlo invece può avere effetti deleteri, perché rischia danneggiare fortemente l’immagine presso il cliente.

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L’impiego del canale del mobile commerce non è senza conseguenze per le imprese. Sarebbe un errore gravissimo non tenere conto delle diverse necessità che esso comporta, errore che d’altra parte non poche imprese hanno fatto nel caso del commercio elettronico: questo errori sono stati principalmente dovuti al fatto che era avvertita la necessità di essere presenti sul nuovo canale (di solito in seguito all’entrata di un concorrente), ma non si è cercato di tenere conto degli adattamenti (organizzativi, del prodotto, ecc.) che questa presenza comportava, con il risultato che l’esperienza si rivelava tutt’altro che positiva: è accaduto così spesso non solo che le imprese non siano riuscite a guadagnare quote sul mercato del commercio elettronico, ma che molte abbiano addirittura perso quote nel mercato tradizionale a causa della “brutta figura” fatta con i clienti. È quindi opportuno esaminare alcuni dei più significativi cambiamenti che comporta per le imprese l’ingresso nel canale del mobile commerce.

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I modelli di business, come abbiamo già avuto modo di dire, sono uno degli argomenti più controversi e confusi del commercio elettronico, in particolare di quello business-to-consumer. Oltre alla assoluta mancanza di accordo tra gli studiosi su quali e quanti siano i modelli di business esistenti, gli interrogativi maggiori riguardano i profitti, che sono quasi sempre scarsi o inesistenti, e si riflettono anche nel disaccordo tra gli analisti finanziari, alcuni dei quali ritengono che l’aumento di valore delle società legate ad Internet sia una bolla di sapone, mentre altri al contrario ritengono abbia basi più che solide.In effetti, quasi tutte le maggiori tra quelle che possiamo considerare imprese virtuali hanno prodotto scarsi risultati economici. Ad esempio, Amazon.com non ha ancora prodotto utili. La cosa non deve stupire, dato che tra l’altro vende CD musicali a un prezzo di 12.99$, mentre sopporta un costo di 14$. Quella che può apparire una strategia suicida, è però in realtà molto razionale, come individua Rayport. Amazon, come molte delle altre imprese virtuali, non ha attualmente come obiettivo il ricavare profitto dalle vendite, quanto il costruire una ottenere la fedeltà di un numero significativo di utenti. Una volta ottenuta, però questa va monetizzata: il problema è però il come (Figura 20).

Figura 20 – Fidelizzazione e monetizzazione

Se da un lato la costruzione di un solido rapporto impresa–cliente è un investimento di indiscutibile valore, non vi è unanimità sul fatto che la strategia adottata sia efficace. I dubbi avanzati derivano per la maggior parte dal fatto che il rapporto è fondato principalmente sul risparmio che il cliente ottiene acquistando presso l’impresa. Quando però quest’ultima deciderà di monetizzare l’investimento, dovrà forzatamente aumentare i prezzi. Un’azione del genere rischia però di mettere a repentaglio le fondamenta del rapporto con la clientela, che quindi può andare perso.

In effetti, una strategia del genere difficilmente si rivelerà vincente. Nonostante ciò, sembra essere adottata da un numero significativo di imprese, soprattutto quelle che sono entrate nel mercato elettronico per “difesa” in seguito all’entrata di qualche concorrente, senza ben ponderare le proprie mosse. La maggior parte delle imprese ha però differenti strategie per monetizzare l’investimento nel rapporto con la clientela, che possono essere riassunte in due principali.

• La prima strategia è simile a quella in precedenza esposta: l’impresa dopo un certo tempo alza i prezzi dei suoi prodotti e servizi. La differenza fondamentale sta nel fatto che il rapporto non è basato sul prezzo, ma su altri servizi che il cliente apprezza e che sono tipici dell’impresa. Il basso prezzo è stato impiegato (correttamente) solo come forma di pubblicità, e i clienti sono stati fidelizzati attraverso i servizi. Questa può essere considerata la strategia del settore del commercio elettronico in generale: gli utenti vengono attratti con prezzi ridotti, e quindi trattenuti grazie alla maggiore comodità dell’acquisto tramite Internet. Il problema di questa strategia sta però nel fatto che è molto difficile valutarne l’efficacia, dato che non è possibile sapere con certezza se effettivamente il rapporto impresa–cliente sia fondato sull’apprezzamento dei servizi o unicamente sulla convenienza dei prezzi. In quest’ultimo caso questa strategia finisce per coincidere con quella, perdente, precedentemente esposta.

• La seconda strategia possibile per monetizzare la fidelizzazione della clientela è forse più trascurata dagli studiosi, ma decisamente molto diffusa nel mondo di Internet. Questa strategia è basata su una logica simile a quella del freeware: l’impresa offre gratuitamente (o comunque ad un prezzo molto ridotto) alcuni prodotti “di massa”, allo scopo di aumentare la propria notorietà, traendo poi i suoi profitti dall’introduzione e dalla vendita, ad un numero più limitato di clienti (che sono però i più remunerativi), di altri prodotti, di “fascia alta”, che vengono costruiti anche basandosi sull’esperienza acquisita e sul feedback ottenuto dalla clientela nella vendita del prodotto base. Questa strategia – adottata anche Netscape, Adobe e Apple – offre il grosso vantaggio di consentire una verifica continua della sua efficacia, dato che l’offerta dei due prodotti è parallela, e di non compromettere in modo eccessivo il rapporto con la clientela nel caso che il prodotto di fascia alta non si rivelasse vincente.

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La maggior parte degli autori concordano sul fatto che non esiste un unico modello di business vincente, ma si deve avere la consapevolezza che il modello deve essere studiato in base alla specifica combinazione impresa-prodotto-mercato. Questo vuol dire che le imprese devono scegliere il modello di business più adatto per i prodotti e servizi che vogliono trattare, ma non c’è una soluzione che può essere determinata a priori, anche perché tra va valutato anche quale può essere il modello di business che può essere più facilmente accettato dal target dell’azienda. L’azienda deve cioè, in base alle proprie strategie, determinare quale è il suo “pubblico” target e stimarne la funzione del valore. Infatti, solo se l’impresa riesce a determinare qual è il valore percepito dalla clientela dei suoi prodotti e servizi, ha l’opportunità di valutare le modalità con cui questa è disposta ad accollarsene i costi, ed ha anche la possibilità di effettuare confronti significativi delle proprie potenzialità (cioè dei vantaggi offerti e dei costi richiesti) con le imprese concorrenti e con modelli di business alternativi.La specificità del modello di business è per alcuni versi dimostrata anche dal recente riconoscimento della sua brevettabilità, opportunità già sfruttata da diverse imprese, tra cui anche Amazon.com. Questa comporta per le imprese un significativo incentivo alla sperimentazione, dato che inventare un modello di business originale (e remunerativo) comporterebbe significativi benefici, che possono essere identificati nei seguenti:

1. non consentendo alle imprese concorrenti l’adozione del medesimo modello di business, il brevetto offre un vantaggio competitivo, se non altro garantendo all’impresa la possibilità di differenziarsi dai concorrenti;
2. può aumentare il valore dell’impresa, con il risultato di attrarre nuovi investimenti di capitali;
3. crea una possibile fonte di guadagno, dato che l’impresa ha l’opportunità di concedere l’utilizzo del modello di business da lei brevettato ai concorrenti, a fronte del pagamento di una licenza.

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