Internet Web Marketing Info operare sulla rete: modelli di business e commercio elettronico

La questione forse più importante nello studio dei modelli di business per il mobile commerce è se questi coincidano o meno con quelli del commercio elettronico. In realtà, non esiste un’unica risposta a questa domanda, dato che dipende da cosa si intende per modello di business.È logico comunque che, essendo il mobile commerce una forma di commercio elettronico – anzi, una forma di Internet commerce – impieghi modelli di business che hanno molto in comune con il commercio elettronico. Ciononostante, ad un esame meno superficiale si possono notare alcune differenze, che derivano dall’impiego dei dispositivi mobili:

• Il mobile commerce (MC) permette l’impiego di una modalità push reale, dove le informazioni giungono al cliente pochi minuti dopo l’invio, permettendo così una effettiva comunicazione bi-direzionale tra impresa e cliente. Il commercio elettronico (EC) non offre questa possibilità, dato che non è probabile che un soggetto abbia il computer sempre acceso ed a portata di mano, mentre questa supposizione è molto più realistica per i dispositivi mobili.
• I task che vengono compiuti tramite il mobile commerce sono molto più specifici e brevi di quelli effettuati nel commercio elettronico. Questo comporta che raramente l’utente effettua la scelta del prodotto durante una sessione di mobile commerce : è invece molto più probabile che l’utente abbia un’idea molto precisa già in partenza del prodotto che vuole acquistare, e che sia incerto solamente su alcune opzioni secondarie. Questo vuol dire che è più difficile per le imprese orientare la scelta del cliente.
• Il mobile commerce e il commercio elettronico hanno un utenza diversa. Il commercio elettronico infatti richiede competenze (quali la capacità di usare un computer) che non sono invece necessarie, o almeno lo sono in misura minore, per il mobile commerce . Questo vuol dire che, come si può ipotizzare in base alle statistiche di Assinform, l’utenza di quest’ultimo, sarà probabilmente più ampia, ma comprenderà anche soggetti con reddito e istruzione minore di quelli dell’EC.

Queste differenze fanno sì che i modelli di business del mobile commerce, pur mantenendo una stretta parentela con quelli del commercio elettronico, non coincidono con essi. In particolare alcuni modelli di business, come abbiamo visto, non si rivelano particolarmente adatti al mobile commerce e quindi c’è da aspettarsi che non siano molto usati in questo canale. Si può presumere che nuovi modelli di business emergeranno per sfruttare al massimo le peculiarità del mobile commerce, ma è ancora presto per dire quali saranno, dato che per il momento esso si trova ancora in una fase embrionale.

Il modello che probabilmente sarà più impiegato sarà quello del portale wireless, dato che consente all’utente di accedere in modo rapido ed efficiente alle informazioni che desidera. È quindi probabile che le altre imprese cercheranno di inserire i loro link all’interno del portale per garantirsi visibilità, con il risultato che questo avrà una conformazione simile ad un centro commerciale virtuale. Si può supporre che vi sarà una significativa concorrenza per inserire questi link, e quindi il loro prezzo dovrebbe alzarsi. Questa situazione dovrebbe rendere difficoltoso per le piccole imprese essere individuate, e questo potrebbe portare al limite ad una loro esclusione dal canale del mobile commerce. Quello che dunque sembra emergere è che il mobile commerce è uno strumento che sarà impiegato da utenti di tutte le fasce, ma da imprese solo di un certo spessore.

Condividi

I modelli di business, come abbiamo già avuto modo di dire, sono uno degli argomenti più controversi e confusi del commercio elettronico, in particolare di quello business-to-consumer. Oltre alla assoluta mancanza di accordo tra gli studiosi su quali e quanti siano i modelli di business esistenti, gli interrogativi maggiori riguardano i profitti, che sono quasi sempre scarsi o inesistenti, e si riflettono anche nel disaccordo tra gli analisti finanziari, alcuni dei quali ritengono che l’aumento di valore delle società legate ad Internet sia una bolla di sapone, mentre altri al contrario ritengono abbia basi più che solide.In effetti, quasi tutte le maggiori tra quelle che possiamo considerare imprese virtuali hanno prodotto scarsi risultati economici. Ad esempio, Amazon.com non ha ancora prodotto utili. La cosa non deve stupire, dato che tra l’altro vende CD musicali a un prezzo di 12.99$, mentre sopporta un costo di 14$. Quella che può apparire una strategia suicida, è però in realtà molto razionale, come individua Rayport. Amazon, come molte delle altre imprese virtuali, non ha attualmente come obiettivo il ricavare profitto dalle vendite, quanto il costruire una ottenere la fedeltà di un numero significativo di utenti. Una volta ottenuta, però questa va monetizzata: il problema è però il come (Figura 20).

Figura 20 – Fidelizzazione e monetizzazione

Se da un lato la costruzione di un solido rapporto impresa–cliente è un investimento di indiscutibile valore, non vi è unanimità sul fatto che la strategia adottata sia efficace. I dubbi avanzati derivano per la maggior parte dal fatto che il rapporto è fondato principalmente sul risparmio che il cliente ottiene acquistando presso l’impresa. Quando però quest’ultima deciderà di monetizzare l’investimento, dovrà forzatamente aumentare i prezzi. Un’azione del genere rischia però di mettere a repentaglio le fondamenta del rapporto con la clientela, che quindi può andare perso.

In effetti, una strategia del genere difficilmente si rivelerà vincente. Nonostante ciò, sembra essere adottata da un numero significativo di imprese, soprattutto quelle che sono entrate nel mercato elettronico per “difesa” in seguito all’entrata di qualche concorrente, senza ben ponderare le proprie mosse. La maggior parte delle imprese ha però differenti strategie per monetizzare l’investimento nel rapporto con la clientela, che possono essere riassunte in due principali.

• La prima strategia è simile a quella in precedenza esposta: l’impresa dopo un certo tempo alza i prezzi dei suoi prodotti e servizi. La differenza fondamentale sta nel fatto che il rapporto non è basato sul prezzo, ma su altri servizi che il cliente apprezza e che sono tipici dell’impresa. Il basso prezzo è stato impiegato (correttamente) solo come forma di pubblicità, e i clienti sono stati fidelizzati attraverso i servizi. Questa può essere considerata la strategia del settore del commercio elettronico in generale: gli utenti vengono attratti con prezzi ridotti, e quindi trattenuti grazie alla maggiore comodità dell’acquisto tramite Internet. Il problema di questa strategia sta però nel fatto che è molto difficile valutarne l’efficacia, dato che non è possibile sapere con certezza se effettivamente il rapporto impresa–cliente sia fondato sull’apprezzamento dei servizi o unicamente sulla convenienza dei prezzi. In quest’ultimo caso questa strategia finisce per coincidere con quella, perdente, precedentemente esposta.

• La seconda strategia possibile per monetizzare la fidelizzazione della clientela è forse più trascurata dagli studiosi, ma decisamente molto diffusa nel mondo di Internet. Questa strategia è basata su una logica simile a quella del freeware: l’impresa offre gratuitamente (o comunque ad un prezzo molto ridotto) alcuni prodotti “di massa”, allo scopo di aumentare la propria notorietà, traendo poi i suoi profitti dall’introduzione e dalla vendita, ad un numero più limitato di clienti (che sono però i più remunerativi), di altri prodotti, di “fascia alta”, che vengono costruiti anche basandosi sull’esperienza acquisita e sul feedback ottenuto dalla clientela nella vendita del prodotto base. Questa strategia – adottata anche Netscape, Adobe e Apple – offre il grosso vantaggio di consentire una verifica continua della sua efficacia, dato che l’offerta dei due prodotti è parallela, e di non compromettere in modo eccessivo il rapporto con la clientela nel caso che il prodotto di fascia alta non si rivelasse vincente.

Condividi

La maggior parte degli autori concordano sul fatto che non esiste un unico modello di business vincente, ma si deve avere la consapevolezza che il modello deve essere studiato in base alla specifica combinazione impresa-prodotto-mercato. Questo vuol dire che le imprese devono scegliere il modello di business più adatto per i prodotti e servizi che vogliono trattare, ma non c’è una soluzione che può essere determinata a priori, anche perché tra va valutato anche quale può essere il modello di business che può essere più facilmente accettato dal target dell’azienda. L’azienda deve cioè, in base alle proprie strategie, determinare quale è il suo “pubblico” target e stimarne la funzione del valore. Infatti, solo se l’impresa riesce a determinare qual è il valore percepito dalla clientela dei suoi prodotti e servizi, ha l’opportunità di valutare le modalità con cui questa è disposta ad accollarsene i costi, ed ha anche la possibilità di effettuare confronti significativi delle proprie potenzialità (cioè dei vantaggi offerti e dei costi richiesti) con le imprese concorrenti e con modelli di business alternativi.La specificità del modello di business è per alcuni versi dimostrata anche dal recente riconoscimento della sua brevettabilità, opportunità già sfruttata da diverse imprese, tra cui anche Amazon.com. Questa comporta per le imprese un significativo incentivo alla sperimentazione, dato che inventare un modello di business originale (e remunerativo) comporterebbe significativi benefici, che possono essere identificati nei seguenti:

1. non consentendo alle imprese concorrenti l’adozione del medesimo modello di business, il brevetto offre un vantaggio competitivo, se non altro garantendo all’impresa la possibilità di differenziarsi dai concorrenti;
2. può aumentare il valore dell’impresa, con il risultato di attrarre nuovi investimenti di capitali;
3. crea una possibile fonte di guadagno, dato che l’impresa ha l’opportunità di concedere l’utilizzo del modello di business da lei brevettato ai concorrenti, a fronte del pagamento di una licenza.

Condividi

Dopo aver esaminato i principali modelli di business, è possibile esporre le principali considerazioni che sono state fatte relativamente ad essi. L’aspetto che andremo ad esaminare per primo riguarda la specificità dei modelli di business, quindi passeremo ad alcune riflessioni circa le fonti della confusione che circonda lo studio dei modelli di business e il commercio elettronico in generale. Un altro significativo aspetto che analizzeremo riguarda i cambiamenti rispetto alla situazione “tradizionale” che le imprese devono affrontare quando impiegano il mobile commerce, e quindi esamineremo i possibili comportamenti che le imprese assumono per far fronte a questi cambiamenti.

Condividi

Due dei più difficili esercizi per qualunque impresa sono l’identificazione delle proprie core competence e del proprio core business. Ad esempio, i giornali possono apparire far parte del mercato dell’informazione, ma in realtà sono nel mercato della distribuzione. Le core competence delle reti televisive possono essere giudicate l’acquisto dei programmi e la loro programmazione, ma in realtà sono il marketing e la vendita di spazi pubblicitari.

Per anni, un impresa al dettaglio di successo richiedeva una supply chain lineare efficace e un punto di vendita efficiente. Molti venditori considerano la supply chain e il punto di vendita come il proprio core business, e il servizio (nel punto di vendita) e la logistica punto a punto come le loro core competence. I canali diretti, d’altro canto, hanno core competence che sembrano essere in disaccordo con la tipica strategia del dettaglio, ma che si dimostra molto più efficiente nella gestione gli aspetti del business legati al rapporto con i clienti. Infatti un rivenditore diretto necessita solo delle competenze relative al rapporto con il cliente, dato che tutto il resto può essere esternalizzato. Questo crea un ambiente caratterizzato da una competizione crescente anche tra i diversi mercati. Come abbiamo visto, è abbastanza naturale supporre che i dettaglianti convenzionali, legati ad un punto di vendita fisso e con investimenti nell’addestramento del personale e nell’infrastruttura logistica, possono essere i business più a rischio. È però indispensabile intendere correttamente il significato della parola “rischio”: con questo termine ci riferiamo al fatto che i dettaglianti probabilmente assisteranno ad una diminuzione (quanto significativa è da vedersi) delle vendite di alcuni beni, e non che i dettaglianti convenzionali sono una specie destinata all’estinzione.

Condividi

Entrare nel mondo del mobile commerce non è così facile come in apparenza può sembrare. Perché gli esperimenti più semplici possano essere significativi, è necessario che questi siano ben integrati con la cultura e il comportamento dell’azienda. Gli errori che molte imprese commettono quando entrano in questo mondo è quello di dimenticare quale siano le loro core competence e che cosa sia Internet.

Condividi

I servizi offerti dall’impresa devono essere caratterizzati da semplicità di utilizzo, per poter essere accettati dalla clientela. Ad esempio, già da tempo vi è la possibilità di effettuare richieste di informazioni impiegando lo Short Message Service. Però un tale servizio non si è mai realmente diffuso, dato che le parole chiave ed i comandi da inviare erano molto spesso piuttosto difficili da ricordare e talvolta anche da conoscere.

La semplicità di utilizzo incontra un trade-off nella necessità di offrire un servizio completo e flessibile, che possa adattarsi alle esigenze dei singoli utenti: un servizio eccessivamente semplice da usare spesso si rivela anche inadatto e quindi inutile per molti clienti. Non è possibile però determinare in assoluto quale sia il livello di semplicità che un servizio deve avere. Il concetto di “semplicità” infatti non è assoluto, ma ogni utente lo interpreta in modo diverso a seconda delle proprie capacità e conoscenze. Ad esempio, ciò che è semplice per un manager, non è detto lo sia anche per uno studente, e quindi l’impresa dovrà quindi determinare il livello di complessità del servizio in relazione alla nicchia di mercato cui punta.

Le nuove tecnologie e standard che sono stati recentemente sviluppati hanno cercato di tenere conto di questi problemi, cercando di far sì che la fruizione dei servizi fosse della massima facilità possibile per l’utente, e garantendo nel contempo una elevata flessibilità. È ora però compito delle imprese che offriranno servizi di mobile commerce continuare su questa strada, facendo sì che le loro applicazioni soddisfino la richiesta di semplicità da parte della clientela.

Condividi

Un fattore che può creare dei freni alla diffusione del mobile commerce può essere indubbiamente identificato nella sicurezza. La crescita del commercio digitale deve costruire delle relazioni armoniose tra venditori, acquirenti, istituzioni finanziarie e service provider. L’acquirente sperimenta questa relazione ad un livello molto emozionale. L’aspetto più importante della sicurezza consiste infatti nella fiducia che l’utente ha nelle altre parti e nella tecnologia impiegata. Proprio queste considerazioni hanno spinto talvolta alcuni studiosi a porre la sicurezza tra le barriere psicologiche. Quella che rileva infatti è la sicurezza percepita dal consumatore: quale sia il mezzo tecnicamente più sicuro può essere spesso quasi trascurato.

I primi soggetti che adottano una nuova tecnologia (gli innovatori e i pionieri), tipicamente hanno fiducia in questa. Le imprese non devono però dare per scontata questa fiducia, ma devono anzi adoperarsi per rinforzarla continuamente, anche in considerazione del fatto che la fiducia della maggioranza trova le sue basi nell’esperienza degli innovatori.

Vi sono due scuole di pensiero riguardo la sicurezza nel mobile commerce. La prima (“net-centrica”) ritiene che sia più opportuno che sia l’operatore/gestore a garantire che solo gli utenti autorizzati accedano alle informazioni. Il dispositivo mobile diventa allora una specie di telecomando per ordinare al server di compiere determinate operazioni. La seconda (“user-centrica”) ritiene che sia meglio che sia il terminale a “decidere” se l’utente ha diritto di accesso o meno, impiegando il pieno potenziale di strumenti quali il Subscriber Identity Module (SIM) e il Personal Identification Number (PIN). Diverse aziende stanno lavorando intensamente a entrambi gli approcci, cercando di capire quale sia la soluzione più pratica e, non meno importante, quale riscuota maggiormente la fiducia degli utenti.

Condividi

Una volta superate le barriere tecniche e psicologiche, vi possono comunque essere degli impedimenti. Questa categoria di freni, che riguarda l’esperienza di acquisto, può far sì che l’acquirente decida di rinunciare all’acquisto, nonostante vi fosse le possibilità tecniche e fosse inizialmente intenzionato ad effettuarlo.

Figura 7 – Ostacoli nell’esperienza di acquisto

Condividi

Abbiamo dunque visto come vi siano importanti elementi che spingono verso una grande diffusione del mobile commerce. Nonostante ciò questo sviluppo non può essere dato per scontato, dato che il cammino non può essere considerato privo di ostacoli.

Tradizionalmente, le barriere principali venivano prevalentemente identificate in fattori tecnici, che andavano ad influenzare velocità, qualità e complessità dei servizi che era possibile offrire attraverso il canale mobile.

Ma un elemento forse più importante è che fino a pochi anni fa non era sentita la necessità di servizi a valore aggiunto da offrire all’utente di un dispositivo mobile, né da parte delle imprese, né da parte dei consumatori. L’esigenza è oggi emersa, in gran parte grazie alla maggiore selezione e personalizzazione dei servizi offerti dai gestori di rete mobile. Altre imprese hanno poi iniziato a cercare di offrire i propri servizi attraverso il mobile commerce, anche se va detto che non pochi servizi sono attualmente ancora troppo complessi perché l’utente medio possa effettivamente trarne vantaggio.
L’esame che effettueremo ora dei freni alla diffusione del mobile commerce sarà effettuato suddividendo questi in tre grandi categorie: le barriere tecniche, quelle psicologiche e quelle relative all’esperienza d’acquisto.

Condividi