Internet Web Marketing Info operare sulla rete: modelli di business e commercio elettronico

L’introduzione di una nuova tecnologia come può essere il mobile commerce porta indubbiamente dei cambiamenti a livello ambientale per le imprese, cambiamenti che si traducono in minacce ed opportunità.Essenzialmente, l’approccio che le imprese assumono rispetto alle opportunità e minacce ambientali ricade in uno dei tre seguenti:

1. Non fare niente;
2. Consolidare la situazione esistente;
3. Sfruttare le opportunità offerte dalla nuova situazione.

Anche se l’inazione forse non è propriamente una “grande” strategia, storicamente è stata la più comune. D’altro canto proprio l’inerzia è stata la causa del declino di molte imprese nel passato. Ad esempio, molte aziende del settore informatico tra la fine degli anni ’70 e l’inizio degli anni ’80 non hanno colto l’importanza dei Personal Computer (si pensi ad imprese quali CDC e Remington Rand, quest’ultima produttrice della serie UNIVAC). Più recentemente società di software negli anni ’90 non hanno saputo cogliere l’importanza del mercato SOHO (Small Office – Home Office), ostinandosi spesso a negarne di fatto l’esistenza. Per molte grosse società le conseguenze dell’inerzia sono state disastrose o quasi, e ciò ha portato a significative trasformazioni dell’ordine economico dei mercati coinvolti.

Il consolidamento può essere invece definito come “inerzia con un occhio agli sviluppi del mercato”. Ad esempio l’introduzione di piani di fidelizzazione è una risposta consolidatoria alla minaccia di nuovi concorrenti: alcune ricerche indicano che il costo per l’acquisizione di un nuovo cliente è circa sei volte quello per il mantenimento di uno già esistente, e quindi va da sé come la fedeltà della clientela sia un fattore fondamentale. Altre strategie consolidatorie includono quelle di difendere l’offerta di un’impresa cercando di creare barriere all’entrata di nuovi concorrenti, e possibilmente anche alla concorrenza di quelli esistenti.

Lo sfruttamento delle opportunità richiede di cogliere nuove sfide che solo poche imprese sono in grado di vincere. L’ingresso in un mercato, o un attacco ad un nuovo mercato con un offerta adattata sembrano essere gli approcci migliori, ma non per questo sono facili da attuare.

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I modelli di business, come abbiamo già avuto modo di dire, sono uno degli argomenti più controversi e confusi del commercio elettronico, in particolare di quello business-to-consumer. Oltre alla assoluta mancanza di accordo tra gli studiosi su quali e quanti siano i modelli di business esistenti, gli interrogativi maggiori riguardano i profitti, che sono quasi sempre scarsi o inesistenti, e si riflettono anche nel disaccordo tra gli analisti finanziari, alcuni dei quali ritengono che l’aumento di valore delle società legate ad Internet sia una bolla di sapone, mentre altri al contrario ritengono abbia basi più che solide.In effetti, quasi tutte le maggiori tra quelle che possiamo considerare imprese virtuali hanno prodotto scarsi risultati economici. Ad esempio, Amazon.com non ha ancora prodotto utili. La cosa non deve stupire, dato che tra l’altro vende CD musicali a un prezzo di 12.99$, mentre sopporta un costo di 14$. Quella che può apparire una strategia suicida, è però in realtà molto razionale, come individua Rayport. Amazon, come molte delle altre imprese virtuali, non ha attualmente come obiettivo il ricavare profitto dalle vendite, quanto il costruire una ottenere la fedeltà di un numero significativo di utenti. Una volta ottenuta, però questa va monetizzata: il problema è però il come (Figura 20).

Figura 20 – Fidelizzazione e monetizzazione

Se da un lato la costruzione di un solido rapporto impresa–cliente è un investimento di indiscutibile valore, non vi è unanimità sul fatto che la strategia adottata sia efficace. I dubbi avanzati derivano per la maggior parte dal fatto che il rapporto è fondato principalmente sul risparmio che il cliente ottiene acquistando presso l’impresa. Quando però quest’ultima deciderà di monetizzare l’investimento, dovrà forzatamente aumentare i prezzi. Un’azione del genere rischia però di mettere a repentaglio le fondamenta del rapporto con la clientela, che quindi può andare perso.

In effetti, una strategia del genere difficilmente si rivelerà vincente. Nonostante ciò, sembra essere adottata da un numero significativo di imprese, soprattutto quelle che sono entrate nel mercato elettronico per “difesa” in seguito all’entrata di qualche concorrente, senza ben ponderare le proprie mosse. La maggior parte delle imprese ha però differenti strategie per monetizzare l’investimento nel rapporto con la clientela, che possono essere riassunte in due principali.

• La prima strategia è simile a quella in precedenza esposta: l’impresa dopo un certo tempo alza i prezzi dei suoi prodotti e servizi. La differenza fondamentale sta nel fatto che il rapporto non è basato sul prezzo, ma su altri servizi che il cliente apprezza e che sono tipici dell’impresa. Il basso prezzo è stato impiegato (correttamente) solo come forma di pubblicità, e i clienti sono stati fidelizzati attraverso i servizi. Questa può essere considerata la strategia del settore del commercio elettronico in generale: gli utenti vengono attratti con prezzi ridotti, e quindi trattenuti grazie alla maggiore comodità dell’acquisto tramite Internet. Il problema di questa strategia sta però nel fatto che è molto difficile valutarne l’efficacia, dato che non è possibile sapere con certezza se effettivamente il rapporto impresa–cliente sia fondato sull’apprezzamento dei servizi o unicamente sulla convenienza dei prezzi. In quest’ultimo caso questa strategia finisce per coincidere con quella, perdente, precedentemente esposta.

• La seconda strategia possibile per monetizzare la fidelizzazione della clientela è forse più trascurata dagli studiosi, ma decisamente molto diffusa nel mondo di Internet. Questa strategia è basata su una logica simile a quella del freeware: l’impresa offre gratuitamente (o comunque ad un prezzo molto ridotto) alcuni prodotti “di massa”, allo scopo di aumentare la propria notorietà, traendo poi i suoi profitti dall’introduzione e dalla vendita, ad un numero più limitato di clienti (che sono però i più remunerativi), di altri prodotti, di “fascia alta”, che vengono costruiti anche basandosi sull’esperienza acquisita e sul feedback ottenuto dalla clientela nella vendita del prodotto base. Questa strategia – adottata anche Netscape, Adobe e Apple – offre il grosso vantaggio di consentire una verifica continua della sua efficacia, dato che l’offerta dei due prodotti è parallela, e di non compromettere in modo eccessivo il rapporto con la clientela nel caso che il prodotto di fascia alta non si rivelasse vincente.

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L’ultimo modello di pricing che andiamo ad analizzare riguarda i prodotti congiunti. Secondo questo modello, il cliente acquista un prodotto off-line, prodotto cui però è legato il servizio on-line. Il legame consiste nel fatto che il prodotto “off-line” perderebbe significativamente di valore se venisse offerto separatamente dal servizio on-line.Questo tipo di modello è particolarmente rilevante. Infatti, se da un lato abbiamo visto come vi siano molti prodotti che non sono del tutto idonei ad essere trattati attraverso il mobile commerce, è anche vero che sono sempre utili ed apprezzati i servizi di supporto che sono possibili attraverso il canale dei dispositivi mobili, basti pensare ad esempio all’utilità per il cliente di ricevere sul suo terminale notifiche circa un eventuale ritardo nella consegna della merce.

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Un tipo particolare di pubblicità, tale da meritare la costituzione di un modello a parte, è il brand reinforcement. La pubblicità in questo caso non consiste in annunci o link di terze parti, ma nella promozione che l’impresa fa di se stessa e dei suoi prodotti, attraverso il fatto stesso di offrirli attraverso il mobile commerce, con il risultato di aumentare l’intensità del legame tra sé i consumatori.Questo modello ha le sue basi nel riconoscimento che la relazione tra venditore e acquirente è un patrimonio di fiducia, che può generare sempre maggiore valore e reddito. Infatti l’impresa può veder ripagati gli sforzi e gli investimenti fatti per offrire alcuni servizi gratuitamente attraverso l’incremento delle vendite (non necessariamente via mobile commerce) di altri prodotti e servizi.

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Non è strettamente necessario che sia il cliente a sostenere direttamente i costi per accedere al servizio. Vi è infatti anche la possibilità che questi vengano sopportati da imprese, attraverso la pubblicità. Il cliente in questo caso si trova a pagare il servizio solo indirettamente, attraverso il “disturbo” che gli viene dato dal messaggio promozionale. Oltre a ciò va anche tenuto presente una forma di mancato guadagno: il cliente potrebbe vendere personalmente lo spazio che è occupato dalla pubblicità, dato che esistono diverse aziende che offrono delle somme di denaro in cambio della possibilità di inviare messaggi pubblicitari al terminale dell’utente o di inserire banner all’interno delle pagine che visita. In un contesto di mobile commerce, però, i messaggi pubblicitari non possono essere troppo numerosi, soprattutto per il fatto che le risorse tecniche sono limitate, e quindi se queste vengono sfruttate per i messaggi pubblicitari vengono sottratte all’impiego per il servizio, rendendolo poco fruibile.È possibile individuare due sotto-modelli, che si distinguono in base a come viene ottenuto il guadagno da parte dell’impresa:

• Advertising: Viene ospitata la pubblicità di prodotti o servizi offerti da terzi, che in cambio pagano all’impresa un “affitto” per lo spazio occupato.
• Intermediazione: vengono promossi (eventualmente anche solo ospitando i link verso negozi on-line) beni e servizi di terzi, che ripagano il servizio attraverso la corresponsione di una commissione di vendita.

Per il cliente il beneficio derivante da questo modello di pricing è evidente: non è lui a sostenere direttamente il costo del servizio. I terzi, invece, possono essere interessati all’acquisto degli spazi pubblicitari perché possono effettuare una campagna particolarmente mirata: non è infatti particolarmente complicato fare in modo che al cliente venga presentato un diverso messaggio pubblicitario a seconda del contesto in cui si trova, sia nel senso di “storia” delle pagine visitate o dei siti di provenienza, sia nel senso di luogo fisico in cui sin trova l’utente quando si collega: questa possibilità deriva dal fatto che ogni telefono cellulare sa esattamente dove si trova, con uno scarto di pochi metri. Infatti, i telefoni GSM per effettuare correttamente la trasmissione hanno bisogno di conoscere la cella in cui si trovano e la distanza dalla stazione radio. Queste informazioni possono essere più genericamente impiegate per fornire all’utente un contenuto personalizzato in base al luogo in cui si trova, con il vantaggio che non è necessario che sia l’utente a specificarlo, permettendogli così un impiego più efficiente dei servizi offerti.

Un modello di pricing basato sulla pubblicità porta però usualmente degli svantaggi, anche se indiretti, al cliente. Infatti, è difficile che un’impresa offra contenuti altamente personalizzati o di valore elevato basandosi unicamente sul ritorno pubblicitario. Questo modello di pricing si trova infatti applicato soprattutto quando la transazione riguarda informazioni “standard”, che il cliente non sarebbe disposto a pagare direttamente.

Questo modello si trova frequentemente combinato con altri. Un caso in questo senso del tutto particolare è quello, sul Web, di Buy.com. Questa società infatti vende molti prodotti sottocosto, allo scopo di assicurarsi un audience per i messaggi pubblicitari presenti nel sito.

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Attraverso l’abbonamento, l’utente acquisisce il diritto di accedere al servizio a fronte di una somma fissa in denaro. Questo modello viene talvolta confuso con il pre-pay, ma ne differisce sostanzialmente a causa del fatto che in quest’ultimo caso tutti gli utenti pagano uno stesso canone, a prescindere dall’uso (o dal non uso) che fanno del servizio.Questo modello di pricing porta dei sostanziali benefici all’impresa nel caso che i costi variabili siano trascurabili, poiché consente di calibrare il canone di abbonamento in base al numero previsto di utenti, in modo di avere la certezza della copertura dei costi fissi e un adeguata remunerazione. Per il cliente vi è invece il vantaggio che un uso intensivo del servizio non comporta costi maggiori rispetto ad un utilizzo limitato: perciò è possibile che il valore egli può ricavare dall’uso sia molto più elevato del costo del canone di abbonamento.

L’abbonamento è uno dei modelli di pricing più frequentemente impiegati quando l’oggetto della transazione è costituito da informazioni, in quanto in genere queste si rivelano particolarmente adatte all’applicazione di questo modello. Al contrario, i prodotti che comportano dei costi variabili significativi per l’azienda (quali possono essere beni fisici, ma anche informazioni altamente personalizzate) non si prestano ad essere pagati tramite abbonamento. Ciò però non esclude che un’impresa possa scegliere comunque di impiegare il presente modello di pricing, soprattutto nel caso possa fondatamente ritenere che l’uso che mediamente verrà fatto del servizio dai clienti comporterà costi inferiori a quanto ricavato attraverso il canone di abbonamento.

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La seconda versione del modello pay-per-use che andiamo ad esaminare è il post-pay. Come il nome lascia facilmente intuire, in questo caso il pagamento del prodotto ordinato avviene dopo che il cliente ha deciso l’acquisto. Questo modello può essere ulteriormente specificato, a seconda del momento e delle modalità specifiche del pagamento.

1. Il pagamento avviene volta per volta: l’utente paga il prezzo del bene o servizio in seguito ad ogni singolo ordine o ad ogni singolo accesso del servizio. Tipicamente, questo è il sistema che viene impiegato quando il valore della transazione è di un certo valore, o quando il rapporto non è considerato continuativo dalle parti. La gran parte degli altri modelli di pricing infatti presuppone un rapporto continuativo tra le parti. Si pensi ad esempio all’acquisto di una scheda prepagata: il cliente lo effettuerà solo se valuta che userà completamente il valore in essa contenuto, e non per effettuare solo un singolo acquisto per un valore che è solo una frazione del totale.

Per il cliente, il beneficio che risiede nel utilizzo di un modello di pagamento “volta per volta” sta proprio nel fatto che non è costretto ad impegnarsi ad effettuare più acquisti con la stessa società. Per l’impresa vi è un beneficio corrispondente, che consiste nel fatto che aumenta la probabilità di acquisti da parte di clienti con cui non è ancora stato costituito un rapporto di fiducia. A ciò va sommato poi che, mentre con i modelli di pagamento che in un certo qual modo “costringono” l’acquirente ad acquisti ripetuti sono solitamente previsti degli sconti (o per ogni singolo acquisto o sotto forma di bonus), quando il pagamento viene effettuato di volta in volta il cliente è solitamente tenuto a corrispondere l’intero prezzo.

1. Il pagamento viene effettuato periodicamente: in questo caso l’impresa concede credito all’acquirente. Con ciò però non ci si riferisce semplicemente al fatto che il pagamento è differito (situazione che invece rientrerebbe nel caso precedente dei pagamenti “volta per volta”) ma al fatto che il cliente effettua più acquisti e, ad una determinata scadenza temporale, il cliente deve appianare il suo debito, formato dal valore cumulato di tutti gli acquisti. I benefici per il cliente dell’applicazione di questo schema vanno ricercati nella semplificazione della gestione delle scadenze e nella possibilità di ottenere credito da parte dell’impresa, senza dover sopportare per questo oneri finanziari (espliciti, in quanto c’è da supporre che comunque l’impresa tenga presente i costi finanziari che si ritrova a sostenere, e li “trasferisca” al cliente all’interno del prezzo dei prodotti acquistati), credito che può essere anche significativo, se vengono adeguatamente gestiti gli acquisti e le scadenze.

Per l’impresa vi è invece la possibilità di procurarsi una clientela più ampia, attirandola con l’opportunità del credito, e di fidelizzarla rendendo maggiormente conveniente un rapporto continuativo. È necessario però valutare molto attentamente la scelta delle scadenze, per evitare di dover sopportare degli oneri finanziari eccessivamente elevati.

1. Il pagamento avviene quando viene raggiunta una certa soglia: anche in questo caso l’impresa concede credito al cliente, ma in questo caso il momento in cui dovrà essere saldato il debito non è prefissato in una scadenza precisa, ma viene determinato dal momento in cui la somma dovuta raggiunge una certo limite di valore. I benefici derivanti dall’impiego del presente modello si riscontrano particolarmente quando il valore delle singole transazioni è molto ridotto, ed è quindi sconveniente effettuarle singolarmente perché il costo della transazione sarebbe una percentuale rilevante del costo totale. Al contrario, l’applicazione del presente modello permette di ripartire il costo della transazione su molteplici acquisti. Le imprese devono però essere molto attente nella scelta della soglia dato che, analogamente alle scadenze nel modello precedente, una soglia eccessivamente elevata può comportare elevati oneri finanziari, mentre una eccessivamente bassa non permette di sfruttare i benefici del modello.

Tipicamente, questo modello viene combinato con il precedente in modo che, anche se la soglia non viene raggiunta, il cliente deve comunque appianare il debito dopo un determinato periodo dall’ultimo acquisto. Non è comunque difficile incontrare situazioni in cui ciò non accade, nelle quali quindi il cliente che non raggiunge la soglia di spesa non è tenuto a pagare alcunché. Una scelta del genere viene tipicamente effettuata dalle imprese allo scopo di attirare un’ampia schiera di clienti da cui si “auto–selezionano” quelli maggiormente interessati ai servizi offerti dall’azienda e quindi i più redditizi per essa.

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In base al modello pre-pay, il cliente effettua il pagamento prima dell’acquisto. Non va confuso con il pagamento anticipato, dove l’acquirente paga sì prima di ricevere la merce, ma comunque dopo aver preso la decisione di acquistare, scelto il prodotto ed effettuato l’ordine. Il pre-pay invece non presuppone che il cliente abbia, al momento del pagamento, deciso cosa acquistare, e tanto meno che abbia effettuato un ordine.Il funzionamento del pre-pay è relativamente semplice: il cliente versa alla società (o ad una terza parte) una certa somma di denaro, in cambio della quale riceve una scheda prepagata (fisica o elettronica) che contiene un codice che verrà impiegato nei pagamenti. Con l’acquisto della scheda il cliente si trova ad avere verso l’impresa un credito corrispondente alla somma versata, al netto dell’eventuale prezzo della scheda o della sua “ricarica”. Ogni volta che effettua un acquisto, il suo credito viene diminuito per un valore pari al costo del bene che ha comprato.

Questo sistema, che risulta spesso impiegato per gli acquisti di modesto valore, ha per il cliente il vantaggio che la transazione avviene in modo più anonimo e sicuro rispetto ad altri mezzi quali la carta di credito, e spesso anche con minori oneri finanziari (si pensi al costo per un bonifico bancario).

Per l’azienda che emette schede prepagate vi sono due principali vantaggi, legati entrambi al fatto che la transazione monetaria viene completata ancora prima che l’acquirente richieda il servizio. Il primo vantaggio consiste nella possibilità di ottenere finanziamento a basso costo grazie all’incasso immediato di denaro cui non corrisponde ancora l’obbligo di una prestazione. Non va neppure trascurato il fatto che frequentemente il credito non viene completamente esaurito, ma diventa semplicemente inutilizzabile in quanto è troppo ridotto perché sia possibile effettuare qualunque acquisto, e se a ciò si somma il fatto che raramente le schede vengono rimborsate al 100% nel caso che il cliente decida di interrompere il rapporto, è evidente il guadagno dell’emittente.

Il secondo vantaggio per le imprese consiste nella certezza della consistenza della transazione. Con ciò ci si riferisce al fatto che l’impresa può essere immediatamente sicura del fatto che, una volta che il cliente ha effettuato il pagamento, il venditore riceverà il denaro, in quanto è sufficiente che controlli se il codice che viene introdotto dal cliente corrisponde ad una delle schede prepagate in circolazione e, se questo esame dà esito positivo, se il cliente ha un credito residuo sufficiente. Se anche per questa seconda verifica l’esito è positivo, viene effettuata la transazione e ridotto il credito del cliente per un valore pari alla spesa che ha effettuato.

Un aspetto da rilevare è che solitamente le imprese si “tirano fuori” da eventuali controversie sull’uso improprio dei codici (e quindi dei crediti), attraverso clausole contrattuali che vengono fatte sottoscrivere al cliente al momento dell’acquisto della scheda prepagata. Ciò significa che nel caso un terzo usasse il codice di un cliente, il cliente si potrà rivalere unicamente sul terzo e non potrà pretendere che l’impresa gli riaccrediti la somma che il terzo ha speso.

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Il primo modello di pricing che andiamo ad esaminare è il pay-per-use, in base al quale il cliente paga in base all’uso che fa del servizio: nel caso di beni fisici, secondo il numero di pezzi effettivamente ordinati. Questo modello è quello tipicamente adottato nel caso della vendita di beni fisici, ed in genere in tutte quelle situazioni in cui l’oggetto della transazione è ha un valore elevato.Pur nell’ambito di un modello pay-per-use, è possibile individuare due specifiche situazioni, che andiamo ad analizzare separatamente: il pre-pay e il post-pay, che si differenziano per quando il cliente effettua il pagamento.

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Il modello di pricing è indubbiamente una delle componenti più importanti allo scopo dell’identificazione del modello di business, dato che determina direttamente le fonti di guadagno per l’impresa, e spesso aiuta a comprendere anche le altre tipologie di benefici, talvolta anche per gli altri attori coinvolti. Prova di questa importanza è il fatto che diversi autori tendono a classificare i modelli di business in base al tipo di pricing, quando non a far addirittura coincidere identificare i due concetti. Anche se questo atteggiamento non può essere considerato del tutto corretto, è innegabile la rilevanza dei metodi di finanziamento sulla formula imprenditoriale adottata per raggiungere gli obiettivi strategici dell’impresa.Un grossolano errore che va assolutamente evitato è quello di confondere, come invece talvolta accade, il modello di pricing con il mezzo di pagamento adottato (cioè carta di credito, e-Cash, bonifico, ecc.), dato che con l’analisi di quest’ultimo non è possibile avere una visione dei benefici e delle fonti di guadagno per gli attori coinvolti.

Va messo in rilievo il fatto che l’azienda nella maggior parte dei casi può essere considerata libera di scegliere quale modello di pricing adottare – scelta che effettuerà in base alle proprie scelte strategiche – essendo relativamente poco frequenti situazioni in cui una scelta può essere considerata migliore. I fattori principali che giocano a favore questa libertà possono essere individuati nei seguenti.

• La transazione non riguarda oggetti fisici. La ragione principalmente va ricercata nel fatto che in genere per questi prodotti vi è una rilevante componente di costi variabili (es. costi di produzione e di immagazzinamento), e quindi l’impresa si trova in un certo senso costretta a applicare un modello del tipo pay-per-use nel quale, come vedremo, il cliente paga singolarmente ogni prodotto che acquista. Come abbiamo visto in precedenza, l’oggetto delle transazioni di mobile commerce è costituito principalmente da servizi, beni digitali e informazioni la cui vendita solitamente comporta limitati costi variabili (una volta acquisito il cliente).
• Le singole transazione sono di valore limitato. Questo permette all’azienda di essere ragionevolmente sicura che il corrispettivo che riceve andrà comunque a coprire i costi e a formare una adeguata remunerazione, senza correre rischi eccessivi di un uso dei suoi servizi da parte della clientela superiore alle previsioni.

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