Internet Web Marketing Info operare sulla rete: modelli di business e commercio elettronico

L’impiego del canale del mobile commerce non è senza conseguenze per le imprese. Sarebbe un errore gravissimo non tenere conto delle diverse necessità che esso comporta, errore che d’altra parte non poche imprese hanno fatto nel caso del commercio elettronico: questo errori sono stati principalmente dovuti al fatto che era avvertita la necessità di essere presenti sul nuovo canale (di solito in seguito all’entrata di un concorrente), ma non si è cercato di tenere conto degli adattamenti (organizzativi, del prodotto, ecc.) che questa presenza comportava, con il risultato che l’esperienza si rivelava tutt’altro che positiva: è accaduto così spesso non solo che le imprese non siano riuscite a guadagnare quote sul mercato del commercio elettronico, ma che molte abbiano addirittura perso quote nel mercato tradizionale a causa della “brutta figura” fatta con i clienti. È quindi opportuno esaminare alcuni dei più significativi cambiamenti che comporta per le imprese l’ingresso nel canale del mobile commerce.

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I modelli di business, come abbiamo già avuto modo di dire, sono uno degli argomenti più controversi e confusi del commercio elettronico, in particolare di quello business-to-consumer. Oltre alla assoluta mancanza di accordo tra gli studiosi su quali e quanti siano i modelli di business esistenti, gli interrogativi maggiori riguardano i profitti, che sono quasi sempre scarsi o inesistenti, e si riflettono anche nel disaccordo tra gli analisti finanziari, alcuni dei quali ritengono che l’aumento di valore delle società legate ad Internet sia una bolla di sapone, mentre altri al contrario ritengono abbia basi più che solide.In effetti, quasi tutte le maggiori tra quelle che possiamo considerare imprese virtuali hanno prodotto scarsi risultati economici. Ad esempio, Amazon.com non ha ancora prodotto utili. La cosa non deve stupire, dato che tra l’altro vende CD musicali a un prezzo di 12.99$, mentre sopporta un costo di 14$. Quella che può apparire una strategia suicida, è però in realtà molto razionale, come individua Rayport. Amazon, come molte delle altre imprese virtuali, non ha attualmente come obiettivo il ricavare profitto dalle vendite, quanto il costruire una ottenere la fedeltà di un numero significativo di utenti. Una volta ottenuta, però questa va monetizzata: il problema è però il come (Figura 20).

Figura 20 – Fidelizzazione e monetizzazione

Se da un lato la costruzione di un solido rapporto impresa–cliente è un investimento di indiscutibile valore, non vi è unanimità sul fatto che la strategia adottata sia efficace. I dubbi avanzati derivano per la maggior parte dal fatto che il rapporto è fondato principalmente sul risparmio che il cliente ottiene acquistando presso l’impresa. Quando però quest’ultima deciderà di monetizzare l’investimento, dovrà forzatamente aumentare i prezzi. Un’azione del genere rischia però di mettere a repentaglio le fondamenta del rapporto con la clientela, che quindi può andare perso.

In effetti, una strategia del genere difficilmente si rivelerà vincente. Nonostante ciò, sembra essere adottata da un numero significativo di imprese, soprattutto quelle che sono entrate nel mercato elettronico per “difesa” in seguito all’entrata di qualche concorrente, senza ben ponderare le proprie mosse. La maggior parte delle imprese ha però differenti strategie per monetizzare l’investimento nel rapporto con la clientela, che possono essere riassunte in due principali.

• La prima strategia è simile a quella in precedenza esposta: l’impresa dopo un certo tempo alza i prezzi dei suoi prodotti e servizi. La differenza fondamentale sta nel fatto che il rapporto non è basato sul prezzo, ma su altri servizi che il cliente apprezza e che sono tipici dell’impresa. Il basso prezzo è stato impiegato (correttamente) solo come forma di pubblicità, e i clienti sono stati fidelizzati attraverso i servizi. Questa può essere considerata la strategia del settore del commercio elettronico in generale: gli utenti vengono attratti con prezzi ridotti, e quindi trattenuti grazie alla maggiore comodità dell’acquisto tramite Internet. Il problema di questa strategia sta però nel fatto che è molto difficile valutarne l’efficacia, dato che non è possibile sapere con certezza se effettivamente il rapporto impresa–cliente sia fondato sull’apprezzamento dei servizi o unicamente sulla convenienza dei prezzi. In quest’ultimo caso questa strategia finisce per coincidere con quella, perdente, precedentemente esposta.

• La seconda strategia possibile per monetizzare la fidelizzazione della clientela è forse più trascurata dagli studiosi, ma decisamente molto diffusa nel mondo di Internet. Questa strategia è basata su una logica simile a quella del freeware: l’impresa offre gratuitamente (o comunque ad un prezzo molto ridotto) alcuni prodotti “di massa”, allo scopo di aumentare la propria notorietà, traendo poi i suoi profitti dall’introduzione e dalla vendita, ad un numero più limitato di clienti (che sono però i più remunerativi), di altri prodotti, di “fascia alta”, che vengono costruiti anche basandosi sull’esperienza acquisita e sul feedback ottenuto dalla clientela nella vendita del prodotto base. Questa strategia – adottata anche Netscape, Adobe e Apple – offre il grosso vantaggio di consentire una verifica continua della sua efficacia, dato che l’offerta dei due prodotti è parallela, e di non compromettere in modo eccessivo il rapporto con la clientela nel caso che il prodotto di fascia alta non si rivelasse vincente.

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La maggior parte degli autori concordano sul fatto che non esiste un unico modello di business vincente, ma si deve avere la consapevolezza che il modello deve essere studiato in base alla specifica combinazione impresa-prodotto-mercato. Questo vuol dire che le imprese devono scegliere il modello di business più adatto per i prodotti e servizi che vogliono trattare, ma non c’è una soluzione che può essere determinata a priori, anche perché tra va valutato anche quale può essere il modello di business che può essere più facilmente accettato dal target dell’azienda. L’azienda deve cioè, in base alle proprie strategie, determinare quale è il suo “pubblico” target e stimarne la funzione del valore. Infatti, solo se l’impresa riesce a determinare qual è il valore percepito dalla clientela dei suoi prodotti e servizi, ha l’opportunità di valutare le modalità con cui questa è disposta ad accollarsene i costi, ed ha anche la possibilità di effettuare confronti significativi delle proprie potenzialità (cioè dei vantaggi offerti e dei costi richiesti) con le imprese concorrenti e con modelli di business alternativi.La specificità del modello di business è per alcuni versi dimostrata anche dal recente riconoscimento della sua brevettabilità, opportunità già sfruttata da diverse imprese, tra cui anche Amazon.com. Questa comporta per le imprese un significativo incentivo alla sperimentazione, dato che inventare un modello di business originale (e remunerativo) comporterebbe significativi benefici, che possono essere identificati nei seguenti:

1. non consentendo alle imprese concorrenti l’adozione del medesimo modello di business, il brevetto offre un vantaggio competitivo, se non altro garantendo all’impresa la possibilità di differenziarsi dai concorrenti;
2. può aumentare il valore dell’impresa, con il risultato di attrarre nuovi investimenti di capitali;
3. crea una possibile fonte di guadagno, dato che l’impresa ha l’opportunità di concedere l’utilizzo del modello di business da lei brevettato ai concorrenti, a fronte del pagamento di una licenza.

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Dopo aver esaminato i principali modelli di business, è possibile esporre le principali considerazioni che sono state fatte relativamente ad essi. L’aspetto che andremo ad esaminare per primo riguarda la specificità dei modelli di business, quindi passeremo ad alcune riflessioni circa le fonti della confusione che circonda lo studio dei modelli di business e il commercio elettronico in generale. Un altro significativo aspetto che analizzeremo riguarda i cambiamenti rispetto alla situazione “tradizionale” che le imprese devono affrontare quando impiegano il mobile commerce, e quindi esamineremo i possibili comportamenti che le imprese assumono per far fronte a questi cambiamenti.

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Hagel e Rayport ritengono che emergerà presto una nuova categoria di infomediari, che collaboreranno non con i venditori, ma bensì con i consumatori. Le funzioni principali che avranno sono:

• Aiuto ai consumatori nella massimizzazione del valore dei loro profili, usando le scelte effettuate in passato per determinare quale sia il prodotto che meglio si adatta alle loro necessità, e quindi individuando il venditore che fornisce quel prodotto alle condizioni migliori;
• Rappresentare gli interessi degli acquirenti nelle negoziazioni con i venditori che desiderano acquisire informazioni ad essi relative;
• Filtrare le comunicazioni commerciali dei vari venditori, facendo giungere al cliente solo quelle di suo interesse.

Il passaggio da una prevalenza di infomediari orientati ai venditori a quelli orientati ai consumatori è dovuto al fatto che, mentre attualmente i consumatori non sono in gran parte consapevoli delle tracce che lasciano dietro di sé (e quindi le informazioni sono una sorta di bene libero), presto se ne renderanno conto e si daranno da fare per tenere sotto controllo le informazioni a loro relative. Questo vuol dire che le informazioni non saranno più facilmente disponibili né ai venditori né agli infomediari a loro orientati. Oltre a ciò, è probabile che i consumatori decidano di impiegare queste informazioni a loro vantaggio, ad esempio per essere consigliati nelle vendite: si vede quindi come sia per certi versi inevitabile l’emergere di infomediari orientati ai consumatori.

Per ultimo, va rilevato che già oggi esistono alcuni infomediari orientati ai consumatori (un esempio ne è Gomez: http://gomezadvisors.com), ma non svolgono ancora in modo del tutto efficace le funzioni che si propongono.

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La maggior parte degli infomediari che oggi si incontrano ricadono in questa categoria. Il loro business consiste nella raccolta di informazioni riguardo i consumatori, allo scopo di permettere alle imprese di raggiungere nel modo migliore il loro target. Questi operatori esistono anche all’infuori di Internet, basti pensare alle società che si occupano di sondaggi. A differenza però di queste ultime, gli infomediari non lavorano su un campione ma sulla totalità degli utenti del loro sito, ricavando così informazioni molto più precise e dettagliate. Gli utenti vengono solitamente attratti e convinti ad acconsentire all’elaborazione dei loro dati personali attraverso l’offerta gratuita di prodotti e servizi: esempi ne sono NetZero (http://www.netzero.com) oppure eMachines.com (http://www.emachines.com).Talvolta, questo genere di infomediari non si limita ad aiutare le aziende a individuare quali sia il loro target ottimale e quali siano i mezzi per raggiungerlo, ma possono anche collaborare nella traduzione delle preferenze di un determinato gruppo di consumatori in un prodotto.

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L’infomediario (termine introdotto da John Hagel III e Jeffrey F. Rayport) raccoglie i dati dei consumatori e delle loro abitudini di acquisto. Queste informazioni sono di estremo valore, e possono essere impiegate per un’ampia varietà di scopi, ma le preoccupazioni riguardo alla privacy fanno pensare che si arriverà ad una situazione in cui le imprese dovranno negoziare con gli utenti l’accesso ad esse. Di qui emerge l’importanza degli infomediari che dovranno assumere anche il ruolo di controparte di fiducia del cliente in questo genere di transazioni.

Figura 19 – Coordinate del modello di business infomediario

Fondamentalmente, si possono suddividere gli infomediari in due categorie: quelli orientati ai venditori e quelli orientati agli acquirenti.

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Un metodo ormai diffusamente impiegato su Internet per attrarre traffico e quindi audience per i messaggi pubblicitari è l’offerta gratuita di prodotti o servizi. Questi possono essere i più svariati: caselle di posta elettronica (es. HotMail: http://www.hotmail.com), accesso ad Internet (es. NoPay: http://194.153.73.243), servizi Web, servizi di commercio elettronico, software (es. Real: http://www.real.com), o anche hardware.È comunque difficoltoso assicurarsi la redditività basandosi unicamente sui proventi della pubblicità, motivo per cui spesso questo modello viene integrato con altri. In particolare viene spesso integrato con il modello dell’“infomediario”, sfruttando le informazioni relative a ciò che l’utente utilizza gratuitamente per determinarne le preferenze e segmentare quindi in modo preciso il mercato.

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Il “compratore di attenzione” paga gli utenti per alcune attività: vedere il contenuto di determinate pagine, ricevere messaggi pubblicitari, o completare questionari. Il pagamento all’utente non deve necessariamente avvenire in denaro, ma può anche consistere (come più spesso accade) in crediti e buoni sconto.Questo approccio, introdotto da CyberGold (http://www.cybergold.com), è valido soprattutto per imprese che hanno un messaggio molto complesso, che difficilmente verrebbe altrimenti colto dal consumatore, ma può essere adottato con vantaggio da tutte le imprese. Infatti il consumatore “pagato” dedica più attenzione ai messaggi che riceve, ed è quindi più probabile che risulti interessato al loro contenuto. L’attenzione del cliente può essere ulteriormente aumentata impiegando le tecniche push che il mobile commerce mette a disposizione.

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Il portale specializzato è un portale orientato ad una specifica fascia di utenti, e che quindi è concentrato su una specifica gamma di contenuti: un esempio nel Web ne è ProMedical di Kodak (http://www.kodakpromedical.com). Un portale di questo tipo attrae un numero minore di utenti, ma più fedeli. Il vantaggio principale sta però nel fatto che molte imprese sono disposte a pagare maggiormente l’acquisto di spazi pubblicitari su un portale specializzato anziché su uno generico, data la possibilità di raggiungere una specifica audience.Alcuni esperti, tra cui Michael Rappa, si attendono una diffusione di questo tipo di portali. Infatti, il numero di portali generici sta aumentando notevolmente, rendendo quindi difficoltoso per essi raggiungere il volume di traffico necessario per attrarre un numero adeguato di sponsor. In conseguenza di ciò, ci si aspetta che un numero significativo di quelli che ora sono portali generici si specializzino su specifici argomenti.

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